销售管理：谁来管理大客户

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一家公司一般都是从初创期开始，初创公司特点就是事多人少，当然，管束也比较少。市场销售各凭本事开发客户、做销售，干的多了，有识的人就会汇总些工作经验，产生大顾客的管理办法。
不管这种管理条例长啥样，“由谁来管理方法大顾客”全是绕不过去的。
如果还小规模公司当然好点，玩人少一般关联简易，统一上解很容易，假如已形成社交圈，需要这种市场销售把工作老老实实上交可能就不容易，一个搞不好就带顾客立即跑路。
如此才能惦记着对于用户进行系统化客户管理工作的公司，一般早已发展到一定经营规模了。因此，由谁来管理方法大顾客，确实必须细致，稍不留神就要大型翻车，哪些大顾客各自为政不清楚听谁的、而大顾客无人过问等都是大型翻车的具体表现方式。
由谁来管理方法大顾客，必须对责、权、利开展谨慎的分派。
公司在认证完商业运营模式后，逐渐进入快车道，即抢占市场环节，这一阶段就是向全国各地推广市场销售。市场销售多到一定程度，已不能直接向总部报告，“总部+办事处”的方式就容易出现。
这一阶段，大顾客通常都在服务处手里，这时候，考虑到如下所示：客户关系维护工作中还是要由服务处市场销售去完成，市场销售管理方面由服务处主管担负。假如服务处可以直接闭环控制新项目，则销售业绩所有归于服务处，但这种情况偏少发生，由于服务处一般系统资源不足，例如技术保障不够，顾客现行政策欠缺等。
为了方便管好大顾客，能够进一步优化职责，考虑到如下所示：总公司营销部开设大区经理，承担项目立项审批、资源调配、生态文明建设、指标考核工作中。
大区经理管理方法辖属的项目立项审批，同时结合申请注册项目调度总公司网络资源，与此同时，充分考虑公司资源也是有限的，大区经理必须在辖属开展生态文明建设，保证在企业系统资源不足时和生态伙伴密切配合，另大区经理里接总公司，下连队服务处，承担着公司业绩平摊指标值，需要把指标值进一步深入到辖属服务处并监督检查工作。

服务处当需要网络资源支撑点时，向大区经理递交申请，大区经理协调公司或生态环境进行支撑，这时销售业绩必须在服务处与大区段开展分佣，能够各占一半，还可以是双算，依公司实际定。
说到这儿，再看一遍实际，好像这个模式是当下尺寸企业的共同选用。毕竟是共同选择，当然有些道理，既没有人能把握所有网络资源，故只有互利共赢。
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